Conceptul de structură financiară a unei întreprinderi și termenul de centru de responsabilitate financiară (prescurtat ca CFD) care se referă la aceasta sunt categorii create exclusiv de practicieni. Mai mult, obiectivele în acest caz sunt pur practice. Vom înțelege care este structura financiară și districtul federal federal. În plus, avem în vedere clasificarea, sursele de formare, precum și principiile construirii structurii companiei.
Categorie Radacini
Dacă doriți să atingeți un obiectiv, atunci nu puteți face fără un plan. În plus, este necesar un buget pentru execuția acestuia. Deci, în plan ar trebui să oferiți opțiuni pentru a depăși obstacolele care sunt posibile pe calea către obiectiv, cu alte cuvinte, aveți nevoie de bugetarea scenariului. Totuși, aceasta este o abordare teoretică.
Dacă doriți să implementați același lucru în practică, trebuie să determinați clar cine este responsabil pentru ceea ce face parte din echipa dvs. Merită să ne amintim că discordia din activitățile oricărui grup poate distruge chiar și cel mai amănunțit și competent plan. Prin urmare, bugetarea în organizație începe cu o structură financiară. Acesta din urmă stabilește care dintre angajați este responsabil pentru ce.
Care este responsabilitatea districtului federal federal?
Majoritatea antreprenorilor ruși sunt convinși că bugetul și contabilitatea de gestiune sunt în competența și autoritatea departamentului financiar. Prin urmare, centrul responsabilității, structura financiară a întreprinderii sunt concepte pur financiare. Acest lucru explică pe deplin faptul că entitățile economice formate din companii pe cont propriu există adesea și se dezvoltă separat de lumea reală. Cu alte cuvinte, acestea abundă în CFD-uri „virtuale” care îndeplinesc doar funcții contabile. De remarcat este faptul că centrele de responsabilitate sunt create nu în scopuri de management, ci pentru contabilitate. Această aliniere poate fi numită destul de naturală: departamentul financiar și efectuează contabilitatea. Managementul este în primul rând prerogativa CEO-ului.
Pentru ca structura financiară a organizației să existe ca instrument de gestionare a bugetului, fiecare centru de responsabilitate financiară se angajează să acționeze nu numai ca o categorie materială. Ar trebui să fie animat, cu alte cuvinte, CFD ar trebui înțeles ca un angajat specific al companiei, de regulă, șeful unității. El este cel care se ocupă cu gestionarea proceselor reale din afacere. Trebuie să știți că evaluarea rezultatelor unui proces de afaceri se realizează prin indicatori financiari adecvați. Este important ca responsabilitatea în acest caz să fie înțeleasă ca o obligație și capacitatea de a gestiona procesele de afaceri care formează indicatorul financiar. Pentru acesta din urmă, CFD este responsabil.
Deci, clasificarea general acceptată a districtului federal federal, care alcătuiește structura activității financiare, devine clară și transparentă. Mai mult decât atât, dorința de a forma o varietate fundamentală de centre de responsabilitate dispare de la sine. Dacă considerăm această dorință ca o categorie independentă, atunci este complet nevinovată. Cu toate acestea, o astfel de practică, în primul rând, conduce la faptul că conducerea unităților din organizație este responsabilă pentru indicatorii planului economic pe care nu îi poate gestiona. În plus, cele mai importante rezultate financiare rămân deloc nesupravegheate.
Trebuie avut în vedere faptul că această distribuție a responsabilității într-un fel sau altul duce la rezultate evidente din punct de vedere psihologic: dacă nu există posibilități reale de gestionare a unui proces de afaceri specific, iar responsabilitatea pentru un anumit indicator este imputată, atunci conducerea va încerca să gestioneze singur indicatorul, dar doar „pe hârtie”. “.
Centrul de venituri
Conceptul de finanță și structura financiară sunt categorii care sunt strâns interconectate cu centrele de venituri. În cadrul acestora ar trebui să se înțeleagă unitățile care sunt responsabile pentru vânzarea de servicii, produse pe piață. Ei gestionează în primul rând procesul de vânzare, astfel încât acestea pot afecta veniturile. Obiectivul lor cheie este maximizarea volumului produsului vândut. Principalii indicatori care pot fi afectați într-un fel sau altul de procesul de afaceri de vânzări, gestionat de centrul de venituri, sunt sortimentul, prețul și cantitatea de produse vândute.
Managementul venitului de marjă
Astfel de unități sunt adesea stabilite venituri marginale ca țintă, astfel încât în urmărirea volumelor de vânzări nu există reduceri prea mari. Acest lucru nu înseamnă că ele sunt cumva legate de venitul marginal. Este important de menționat că departamentul de vânzări gestionează doar un aspect al veniturilor marginale - direct venitul. Acest lucru nu este suficient pentru a optimiza marjele întreprinderii.
Pentru un control deplin asupra acestui venit, trebuie să poți influența, inclusiv achiziția / producția, precum și procesul de vânzare, cu alte cuvinte, asupra costului produsului. Trebuie să vedeți imaginea de ansamblu și să dezvoltați o politică comună care poate coordona procesele de afaceri. Aceasta este zona de responsabilitate a centrului de profit.
Ar trebui să știți că managementul centrului de venituri nu gestionează în niciun caz procesul de producție sau achiziții. Acest lucru sugerează că acesta nu poate afecta costul produsului. De la introducerea termenului „centru al venitului marginal”, de regulă, departamentul de vânzări este transformat în acesta. El rămâne centrul veniturilor. Acest lucru este caracteristic naturii sale.
Cu toate acestea, astăzi este adesea posibil să întâlnim o situație în care, având un venit al marjei imputat ca indicator țintă al structurii financiare, conducerea companiei se calmează în acest sens. Astfel, problema conformității operațiunilor unităților de producție și achiziție cu obiectivul principal legat de maximizarea marjei rămâne o problemă.
Mai mult decât doar marjă
Un astfel de venit nu este întotdeauna considerat criteriul principal care este luat în considerare în procesul de formare a unei politici de vânzări. Ar putea fi mult mai importantă luarea în considerare a dezvoltării companiei în general, precum și reducerea riscului. De exemplu, pot fi incluse în sortiment produse cu marjă mică pentru a împiedica concurenții să intre pe piață. Uneori, firmele consideră că este necesară furnizarea întregii linii de produse, indiferent de marja adusă de fiecare poziție independentă (merită să adăugăm că aceasta nu exclude monitorizarea detaliată a vânzărilor, precum și gestionarea prin raportul cantitate / preț).
Sortimentul unei companii poate include produse cu un nivel de marjă relativ scăzut pentru a acoperi riscurile, care sunt asociate în primul rând cu cererea instabilă de produs scump în cazul schimbării situației economice. Aceasta înseamnă că activitatea centrului de venituri nu ar trebui să se desfășoare contrar intereselor companiei într-un plan strategic, managerul trebuie să stabilească ținte suplimentare (ele pot fi numite restricții) în domeniul politicii de sortiment, precum și politicile privind cumpărătorii, canalele de distribuție, clienții etc.
Centre de costuri
Structura financiară și economică include, de asemenea, centre de costuri. Acestea sunt clasificate în două tipuri: centre de costuri nestandardizate și standard. Această separare este asociată în primul rând cu o diferență fundamentală în procesele de afaceri gestionate de astfel de centre. Aceasta necesită utilizarea unor indicatori financiari de diferite tipuri pentru controlul deplin asupra activităților.
Costuri standard
Procesele de afaceri care sunt gestionate de centrele standard de costuri care alcătuiesc structura financiară a aproape oricărei companii se caracterizează prin relația care apare între eliberarea resurselor consumate și volum. De exemplu, achiziții, unități de producție. De remarcat este faptul că nu gestionează profitul și veniturile.
În acest caz, volumul necesar de producție, precum și standardele pentru cheltuielile fondurilor de resurse pe unitate sunt identificate din exterior. Criteriile cheie pentru eficiența activităților acestor unități sunt următoarele: implementarea planului, asociată cu lansarea și implementarea cerințelor pentru calitatea produsului sau a lucrării. Cel mai important punct este că caracteristicile calitative ale lucrului sau ale produselor sunt, de obicei, direct legate de respectarea anumitor standarde în consumul de resurse.
Definiția general acceptată pe teritoriul Federației Ruse a acestui element al structurii financiare, care acționează ca unitate, a cărui gestionare este responsabilă pentru realizarea unui anumit nivel de costuri pentru plan, definește în mod incorect scopul activităților unei astfel de unități. Scopul său nu este „atingerea unui nivel de cost” și nu economisirea. Este vorba despre eliberarea într-un volum și parametri dat. Iar standardele de costuri nu sunt altceva decât restricții în sfera cărora această problemă ar trebui să fie relevantă.
Costuri exorbitante
După cum s-a dovedit, în structura financiară a întreprinderii, pe lângă centrele de costuri standardizate, sunt incluse și centrele care nu sunt standardizate. Ei gestionează acele procese de afaceri care nu au o relație directă între cantitatea de resurse consumate de procesul de afaceri la intrare și rezultatele la rezultat. Aparenta neclaritate a conexiunii între rezultatul util al lucrării și costurile unor astfel de unități dă, în orice caz, impresia că aceste costuri pot fi reduse, dacă este necesar, fără consecințe grave asupra companiei. Cu toate acestea, ar trebui să fim extrem de atenți la evaluări pentru a nu tăia din greșeală ramura în care stăm.
Unitățile ar trebui să fie înțelese ca centre de cost nestandardizate, care sunt formate pentru a atinge obiective specifice care sunt importante pentru afaceri. De exemplu:
- debutul (nu debutul) unui eveniment: câștigarea unei licitații - pentru unitatea de dezvoltare a structurii clădirii; fără amenzi de la autoritățile fiscale - pentru departamentul de contabilitate;
- asigurarea condițiilor pentru funcționarea eficientă a diviziunilor cheie de la difuzare;
- produs de piesă non-standard sau cea mai complexă gamă de servicii, în conformitate cu care un rol important îl joacă conformarea rezultatului cu cerințele specifice clienților.
Centru de profit
Structura financiară a organizației include și un centru de profit. El este cel care gestionează lanțul proceselor de afaceri interconectate. Generează profituri. Deoarece este necesar să înțelegem diferența dintre cheltuieli și venituri, este important ca centrul corespunzător să controleze atât procesul de afaceri al vânzărilor, care generează venituri, cât și procesele de afaceri asociate cu cheltuielile unității: achiziții, inclusiv selecția furnizorilor, producție etc.. Pentru o înțelegere completă a specificului activității în cauză, trebuie avut în vedere faptul că componenta prezentată a structurii financiare este, în primul rând, responsabilă pentru optimizarea și coordonarea activității întregului lanț, care este format din procesele de afaceri subordonate acestuia.
Aceasta înseamnă că, pentru a-și îndeplini funcțiile, centrul de profit trebuie să aibă un nivel de independență suficient de ridicat în ceea ce privește determinarea resurselor și a costurilor necesare activității, precum și în ceea ce privește implementarea politicii de vânzare. Este de remarcat faptul că, în orice caz, unitatea ar trebui să poată funcționa independent pe piață atât în vânzări, cât și în achiziții, să fie responsabilă de raționarea producției ș.a.
În acest caz, este fundamental important în fiecare situație specifică găsirea unui echilibru între nevoia de a coordona activitatea centrului de profit cu strategia companiei în ansamblu, precum și nivelul de independență necesar pentru a gestiona profitul. Dacă activitatea centrului este prea supradimensionată sau nu are posibilitatea de a intra pe piața externă companiei (de exemplu, furnizează produsul său numai diviziunilor companiei), atunci managementul său va încerca să obțină indicatorii necesari în moduri inacceptabile structurii.
Centru de investiții
În procesul de formare a unei structuri financiare, crearea unui centru de investiții joacă un rol crucial. El deține puterile asociate nu numai gestionării independente a cheltuielilor și veniturilor, dar și folosirii capitalului la dispoziția sa. Cu alte cuvinte, aceasta este aproape o afacere independentă. De regulă, proprietarul delege astfel de puteri nu foarte de bună voie. Elementul prezentat al structurii rezultatelor financiare este utilizat în companii economice ale celor mai mari participații, care sunt dezvoltate de specialiști serioși. Este de remarcat faptul că utilizarea lor nu este însoțită de deficiențe și erori evidente.
Proprietarii trebuie să considere că monitorizarea eficienței centrelor de investiții pe termen lung nu este atât de simplă, încât ar putea părea la prima vedere. În literatura modernă se indică indicatorul ROI, care este uneori completat de EVA. În realitate, o astfel de afacere face parte din exploatație, iar această relație ar trebui să fie exprimată cu ajutorul unor obiective, restricții și condiții stabilite suplimentar, concepute pentru a menține strategia departamentului în concordanță cu strategia generală a companiei.
În general, încercarea de a se limita numai la indicatorii financiari, duce la probleme grave care apar de-a lungul mai multor ani. Cert este că acești indicatori au deficiențe semnificative care acționează ca instrumente de motivare a managementului diviziunilor. Trebuie menționat că pe termen scurt există întotdeauna metode foarte necomplicate de îmbunătățire externă a indicatorilor care afectează negativ perspectivele de afaceri pe termen lung.
